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            认清形势转观念 更新机制谋发展
            信息来源: 发布日期:[2014-08-01] 点击量::2898
            榆林分公司党总支书记    樊一辛
                从长远看,无论从能源供应还是经济性考量,煤炭作为保障能源安全的基础地位难以改变,也就是说煤炭不是“夕阳产业”。但是受国家宏观调控、煤炭产能集中释放、进口煤量继续保持高位态势及环保压力等诸多因素影响,近年来,煤炭行业整体呈下行态势。煤炭企业经营状况与“黄金十年”相比形成明显反差。在此背景下,陕西煤化集团公司又面临规模扩张后集中还贷和筹措建设项目资金等压力,致使集团公司遭遇成立以来最困难的时期。“大河没水小河干”。这给为煤炭生产企业服务的地勘企业增加了更多困难。如何面对困难,寻找机遇,求得生存,我认为应认清新形势,构建新机制,才能实现新发展。期望本文能起到抛砖引玉的作用。
                一、 关于地勘企业面临的新形势
                目前,在地勘企业内、地勘企业与施工的上下游单位之间主要存在以下矛盾,也是我们面临的新形势:
                板块整合后集团对提升地勘企业地位和发挥专业施工队伍作用的要求与地勘企业历史形成的基础管理薄弱、装备技术不强、职工队伍整体素质不高等现实之间的矛盾短期内没有完全解决。这一矛盾在“黄金十年”煤炭企业增产扩能后显得更加突出。表现在技术力量不足、管理不够规范、设备相对落后、创新意识不强等。
                煤炭生产企业内年度工程计划服从生产经营指标要求的现状与地勘企业安排施工计划和期望工程量之间的矛盾难以协调。表现在今年以来,受行业下行压力和集团公司经营压力的传导,为完成年度生产经营指标,煤炭生产企业不断压缩年初计划工程,能少则少,能小则小,可干可不干的不干,致使本来就不多地勘计划工程大幅度减少。
                落实集团内部?;ふ哂朊禾可笠蹈髯缘木芾硐肿粗涞拿芏唐谀谀岩孕鹘饩?。表现在内部协作常常被各种“冠冕堂皇”的理由所阻挡,内部协作难以真正落到实处。
                生产施工所需费用与资金供应之间的矛盾加大。表现在工程款结算难,日常流动资金捉襟见肘,生产施工资金严重匮乏,几乎靠赊账维持。
            施工领域和施工区域扩大与思想观念、技术力量、管理水平等现状之间的矛盾加剧。表现在技术人员短缺,管理人员不足,基础管理薄弱,现场管理跟不上等。
                 解决上述矛盾需建立健全新的企业机制。
                二、关于构建新机制
                企业机制是指在企业营运活动中,内在管理要素(人、财、物、信息、技术等)有机组合过程中自发地、自控地、自觉地发挥作用的过程和方式。企业机制是生产力。好的机制能凝聚有用人才,发挥人才作用,焕发组织的生机和活力。本文主要谈以下四个机制。
                1、管理机制:
                一是重新定位。就是明确地勘公司、项目部和施工班组在管理系统中的职能和作用。地勘公司重在行政管理,主要是承接工程、设计预算和服务保障等;项目部重在成本管理,主要是劳动组织、质量监管、安全监督、费用管控等;生产班组重在现场管理,主要是工艺流程、施工控制、文明生产等。
                二是重心下移。就是把管理的重心下移到项目部,把包括技术、施工、安全等监督检查的有关人员从机关分派到项目部,压缩机关人员,通过项目部之间相互检查来强化一线管理,降低管理成本,提高工作效率。
                三是项目承包。就是对工程量小或用人少的小型单位工程,分别情况或包利润或包工期或包质量公开招标。招标可在所有地勘公司中进行,公开竞争,择优中标。目的是在保安全保效益的前提下,最大限度调动每位员工的积极性,实现员工收入与公司效益相同步并最大化。
            激励机制
                就是对工作在生产施工一线的人员实行“浮动保底”加“施工计量(即米含)”的薪酬激励机制。“浮动保底”就是根据施工旺季或淡季的不同下调或上调保底工资基数,以保持职工队伍的相对稳定;“施工计量(即米含)”就是常说的计件工资即“米含”,通过科学测算确定米含工资基数,真正体现“多劳多得”原则。
                对工作在机关和地面其他非施工一线人员分别划分为管理岗位、技术岗位和技能岗位三个系统,建立“薪点薪酬体系”,既缩小不同系统之间的收入差距,又体现岗位价值,调动岗位员工积极性,体现“行行出状元”。
            用人机制
                首先要解放思想。要走出按身份给待遇的误区,彻底打破“在册职工”与“劳务工”的界限,建立“只看岗位,不看身份”的用人机制。为优秀人才成长创造条件,为优秀人才发展打开空间。
                其次要培养引进。根据产业特点和发展经验,要实现做大做强目标,就要加大培养“班组长”、“项目经理”和“工程技术人员”的工作力度,从岗位要求、知识更新、管理理论、实践经验等方面,采取座谈讨论、专题讲座、短期培训、学习进修等形式,解决人才短缺及技术力量不足等问题。在目前集团公司严控人员进入的情况下,稳妥引进急需人才,实行“技术人员聘任制”、“管理人员岗位制”、“操作人员技能制”和“全体员工责任制”。
            经营机制
                一是坚定树立“效益观”。就是要实行全面预算管理,建立以“利润考核为中心,以成本控制为重点”的经营管理机制,重利润,轻产值,努力提高企业运营的效率和企业经营的质量。
                二是实行指标管理。就是根据统计的同类生产经营指标的历史数据,进行科学分析,制定项目施工的指导指标,用以加强施工管理。合理压缩非生产性支出,优化生产组织和工艺流程,控制可变费用,节约日常费用,实现超前管理,掌握经营主动权。
                三是划小核算单元。建立“项目管理,班组核算”的成本管理机制。按照精细化管理的要求,把项目利润、费用指标等经营数据从项目经营目标倒算后落实到每个班组甚至每个员工,做到人人身上有指标,个个岗位有责任,调动全员生产积极性,充分挖掘个人节支降耗的潜力。
            我相信,通过新机制的构建和完善,从技术到工艺,从人员到机构,从制度到管理等都体现出各级组织的效能,发挥好各级管理人员的作用,调动起全员参与管理的热情,形成上下同心抓管理,团结一致齐奋斗的工作体制和运行机制,就一定能达到装备技术先进,职工素质提高,管理水平提升的目的,推动经营管理步入良性循环,促进内部协作政策的落实,实现经济规模与经济效益同步增长。
             

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